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Você tem consciência dos seus hábitos autodestrutivos?

Por Gabriel Philipe Dia em Artigos

"Quando eu era pequeno, meu pai gritava comigo e me chamava de estúpido quando eu cometia um erro. Eu sabia que ele me amava, mas isso fez com que eu sentisse que tinha tinha alguma falha mortal oculta", confidenciou o chefe de uma empresa familiar de sucesso do sul da Europa.

Eu ouvi de alguém que trabalha para o presidente dessa empresa que isso isso é o que ele faz quando precisa dar feedback negativo: gritar, culpar, criticar pessoas. Os funcionários sentiam a mesma coisa que o filho: incompetência. 

Hábitos de trabalho autodestrutivos assim muitas vezes resultam de nossos primeiros aprendizados na vida, e estão tão profundamente arraigados que os repetimos, apesar de às vezes ser óbvio que eles não funcionam.

Agora há uma ferramenta para mudar esses hábitos: focar em nossos padrões inconscientes. Vamos chamá-la de "sussurro da consciência".

O sussurro da consciência se refere à nossa capacidade de entrar em sintonia com padrões emocionais que geralmente são invisíveis, com padrões de reações que sempre são desencadeados. E, como no caso do presidente da empresa citado no início do texto, esses padrões nos obrigam a repetir respostas autodestrutivas – reações que nossa mente ativa instantaneamente, sem que tenhamos um momento de escolha.

Esses hábitos geralmente agem além da luz da consciência. Mas focar intencionalmente nesses padrões nos permite levá-los à luz da consciência – e, uma vez que enxergamos o hábito e os seus resultados negativos, temos a chance de mudá-los para melhor.

Os hábitos negativos são respostas automáticas ditadas por um circuito com foco na amígdala, radar do cérebro para ameaças. Mas pesquisas da Universidade da Califórnia indicam que se nomearmos um sentimento ou hábito – em vez de apenas deixarmos no modo automático – diminuímos a força da resposta da amígdala e ativamos um conjunto diferente de circuitos, incluindo o córtex pré-frontal, onde podemos tomar decisões melhores.

Reconheça a fonte do gatilho

Diferentes estados de espírito nos tornam mais ou menos suscetíveis a desencadear os nossos maus hábitos. Quando estamos em um modo ansioso, por exemplo, estamos mais propensos a comer aquele saco de batatas fritas ou ser ríspido com alguém. Reconhecer como esses estados, ou modos de ser, nos dominam, pode nos ajudar a controlar nossos hábitos.

Se você está em busca de conteúdos sobre Liderança, confira também o Leadership: A Master Class, o Curso Internacional Definitivo sobre Liderança, comandado por Daniel Goleman, autor de Inteligência Emocional.
Siga estes cinco passos simples para desenvolver uma consciência de seus hábitos:

  1. Conheça seus hábitos autodestrutivos. Aprenda a reconhecer a rotina de como eles começam e de como tomam conta. Você pode fazer isso tentando perceber quais os pensamentos, sensações e ações que eles trazem. Também uma sugestão do Paul Ekman, muito simples: mantenha um diário de seus "gatilhos", do que causa esses hábitos.
  2. Seja consciente. Monitore seu comportamento – pensamentos, sentimentos, ações – a partir de um ponto neutro, como a consciência de uma "testemunha".
  3. Lembre-se de alternativas. Pense em uma maneira melhor de lidar com a situação.
  4. Escolha algo melhor. Imagine, em cada situação, algo que você possa fazer ou dizer que, em vez de autodestrutivo, seja útil.
  5. Faça isso em cada oportunidade que tiver.

Mudar hábitos é algo que funciona melhor se tivermos uma compreensão mais completa dos sistemas cerebrais que estão por trás dos nossos hábitos e de como a atenção plena nos ajuda a gerenciar e reprogramar o cérebro.

A prática da atenção plena abre o espaço mental que nos permite ver os nossos hábitos autodestrutivos como eles são, em vez de deixá-los controlar o que dizemos e fazemos.

Uma vez que tivermos essa habilidade mental em nossa caixa de ferramentas interna, poderemos começar a controlar os gatilhos para esses hábitos, reconhecê-los quando ativados, e mudar de rumo para uma melhor resposta.

Para isso, um coach ou terapeuta pode ser uma grande ajuda, nos ajudando a desenvolver a tenacidade mental que tais mudanças de hábito exigem. E se persistirmos, como pesquisas da escola de negócios Case Western apontam, podemos fazer mudanças que durarão anos.

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Fonte: Administradores.com

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Treinamento e desenvolvimento: a chave para superar a crise

Por Gabriel Philipe Dia em Artigos

Quando a crise bate à porta das empresas, a frase mais comum a ser dita pela direção é "precisamos apertar os cintos". Qualquer funcionário entende o que está por trás da frase: redução de quadros e menos verbas em todas as áreas, desde o cafezinho da copa até as ações de treinamento e desenvolvimento.

É uma reação comum das empresas quando a economia vai mal ou quando o próprio negócio encontra dificuldades em balancear outras forças competitivas. Em 2018, praticamente todos os indicadores elencados no Panorama do T&D no Brasil apresentaram retração.

O resumo é simples: diante do menor sinal de crise, o que é visto como supérfluo é cortado pela raiz. E é comum que diretorias e conselhos enxerguem o desenvolvimento profissional dos seus colaboradores como algo dispensável.

Aqui, mostraremos por que essa atitude é equivocada e quais as melhores práticas que as empresas podem adotar para garantir que os programas de T&D atinjam seus objetivos.

Na crise, informação e inteligência turbinam a competitividade

Uma das maiores vantagens de ter uma política de treinamento e desenvolvimento é a construção do capital intelectual da empresa e redução da rotatividade de funcionários capacitados. É possível reverter perdas financeiras dentro do mesmo ano fiscal; perdas intelectuais só podem ser repostas às custas de gastos significativos de tempo e dinheiro.

Pense em um processo complexo no seu negócio que depende de um ou poucos funcionários; imagine quanto tempo demorou para ele aprender a manusear determinado software. Ou perceba como seria difícil substituir um líder de equipe estimado pelos seus subordinados e pares.

Um profissional desenvolvido dentro da companhia tende a aplicar todo o conhecimento e habilidades acumulados para que os objetivos estratégicos do negócio sejam alcançados e superados. Isso faz com que a capacitação pese como diferencial competitivo: empresas com mais conhecimento acumulado são mais adaptáveis e aproveitam melhor as oportunidades.

Na crise, essa capacidade é crucial. Portanto, na hora de fazer sacrifícios fiscais, não veja a área de T&D como um excesso, mas como um investimento que pode evitar que a organização afunde durante a crise e se destaque à frente da concorrência quando a turbulência passar.

O investimento das empresas brasileiras em T&D é de apenas 1,62% da folha de pagamento - quase três vezes inferior à média das empresas norte-americanas - que já têm um porte médio sete vezes superior às brasileiras. Várias empresas evitam investir até no desenvolvimento profissional dos próprios líderes.

Quando se trata de negócios, quase nunca há folga financeira. Ora é culpa da crise, ora a empresa planeja uma expansão mais ousada, ora investe em novos produtos, serviços e experiências para o cliente. O que resta é aplicado em palestras motivacionais e carimbado como despesa de capacitação.

T&D deve ser uma política permanente da empresa, inclusive com previsão orçamentária anual. Além de ser uma maneira de atrair os melhores talentos do mercado, sustentar o investimento em desenvolvimento de pessoas é uma forma de blindar o negócio contra crises e disrupções no mercado.

Para que resultados ótimos sejam obtidos, o importante é focar no longo prazo. Além disso, não se deve prescindir de indicadores de performance para os investimentos em T&D.

Mudanças e crises sempre vão acontecer: você está preparado?

Desde que a humanidade caminha sobre o planeta, disrupções, guerras e crises mudaram os eixos das sociedades e nos forçaram a aprender para superar os desafios. No mundo corporativo não é diferente.

Qualquer pessoa com mais de 50 anos de idade pode enumerar algumas crises econômicas que já enfrentou; funcionários antigos certamente lembram de situações que quase levaram suas organizações ao fundo do poço.

A variável que pode ser decisiva para a sobrevivência do seu negócio durante uma crise é o grau de preparação. Caso sua organização tenha feito o dever de casa e desenvolvido capital intelectual entre os seus colaboradores, ela permanecerá resiliente a qualquer tipo de crise e conseguirá se recuperar mais rápido do que outras companhias do mesmo porte.

Dinheiro em caixa é importante. Mas funcionários que sabem o que fazer em situações extremas e propõem soluções criativas e eficazes valem o seu peso em ouro. Pessoas capacitadas e ligadas umbilicalmente à cultura das empresas devem ser desenvolvidas e atualizadas constantemente.

Hoje, os profissionais e as empresas correm riscos cada vez maiores de se tornarem obsoletos. Diplomas têm um prazo de validade curto e tanto você quanto seu negócio precisam de novas informações e subsídios para enfrentar situações de crise que parecem cada vez mais frequentes. Só existe uma certeza quanto a isso: sem treinamento e desenvolvimento, sua empresa permanecerá vulnerável.

Pronto para investir no capital intelectual da sua empresa? Conheça os cursos corporativos oferecidos pela Innovia e construa vantagem competitiva para o seu negócio.

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Fonte: Administradores.com 

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Empresas com propósito têm colaboradores mais engajados

Por Gabriel Philipe Dia em Artigos

Historicamente as grandes empresas sempre se preocuparam com o aumento de valor para os acionistas. Nas duas últimas décadas, entretanto, a maioria das corporações ajustou o foco da destinação do valor gerado. Agora, a preocupação das empresas vai além do lucro. Elas também buscam gerar valor para os colaboradores e para a sociedade.

O guru da sustentabilidade, John Elkington, definiu este novo paradigma de desempenho empresarial como o “Triple Bottom Line” (triplo resultado): profit, people e planet. Conhecido como os três Ps da sustentabilidade empresarial, este TBL demonstra uma nova perspectiva na gestão das organizações, na qual o lucro financeiro é substituído pelo resultado da geração de valor "econômico, social e ambiental" da empresa para os seus diversos beneficiários.

Essa perspectiva reflete uma nova concepção de negócio e faz refletir sobre o significado e a real função da empresa. Ou seja: para que ela existe? qual é o seu propósito?

Segundo Dan Pontecraft, autor de “The Purpose Effect”, o propósito de uma empresa define “quem” e o “quê” a empresa é para si mesma, para seus membros, seus consumidores e sua comunidade. “É o por que a organização existe.” Ele diz respeito a “princípios, ética, liderança e cultura”.

Essa tendência se insere numa nova era – chamada por 4ª Revolução Industrial, por Klaus Schwab, ou Economia do Propósito, por Aaron Hurst - em que um sentido mais elevado de significado e propósito no trabalho são fontes de inovação e de narrativa central do ambiente de trabalho. O desenvolvimento da neurociência e da psicologia positiva avançou nessa mudança, e a inteligência artificial e a automação prometem acelerá-la. Neste novo mundo de trabalho, é a satisfação - a capacidade de sentir um sentido pessoal de propósito e significado - que é o novo padrão para o engajamento dos funcionários, como afirma um relatório recente da consultoria norte americana PWC.

O ethos das empresas com propósito

Diversos autores tem utilizado a expressão “empresas com propósito” para designar organizações que estão adotando esta nova filosofia na forma de conceber, produzir e comercializar seus produtos e serviços, bem como no modo diferenciado de se relacionar com consumidores, governo e sociedade. Entre estes autores estão Charles Handy, Shaun Smith, Robert E. Quinn, John Izzo e Joel Reiman.

As empresas com propósito são adeptas do capitalismo consciente, um movimento corporativo que tem definição e princípios semelhantes.Estas empresas já se deram conta que devem se basear no valor central de que para terem bons resultados nos negócios primeiro elas devem também fazer o bem.

Empresas com propósito praticam efetivamente a responsabilidade social, satisfazendo os interesses de todas as partes interessadas – os consumidores, colaboradores, acionistas, investidores,fornecedores e sociedade – e obtém alta performance no TBL. São éticas, gozam de respeito na sociedade e são mais admiradas pelos consumidores e pelo mercado. Empresas com propósito têm alma. Tratam seus funcionários com justiça e respeito. Elas estão sempre buscando uma maneira de se conectar com os consumidores para tornar a vida deles melhor, enquanto também procuram inovações para promover impacto social e ambiental em larga escala para melhorar a comunidade mundial.

Uma pesquisa recente publicada na revista Harvard Business Review, em um levantamento feito com empresas de médio e grande porte entre os anos 1926 e 1994, revelou que empresas com um propósito maior que auferir lucros “tiveram seis vezes mais retornos para seus acionistas do que aquelas focadas exclusivamente no lucro”.

Este tipo de pesquisa não surpreende os mais avisados, pois entre as principais justificativas para administrar com propósito, ou RSE, diversos estudos científicos publicados na literatura de gestão tem apresentado diversos benefícios para as empresas, tais como: fidelização dos consumidores, maior orgulho e engajamento dos colaboradores, valorização superior das ações na bolsa e melhoria da imagem e reputação da empresa.

Uma vantagem adicional recente para empresas com propósito está associada com a nova geração de consumidores. Os millennials (pessoas nascidas de 1995 a 2010) são consumidores socialmente conscientes e se identificam com empresas que tratam colaboradores de forma justa e fazem contribuições para o melhoria da sociedade. Um estudo feito pelo Grupo Cone Communications: quase 89% dos millennials querem marcas com grande significado.

Um caso exemplar de empresa com propósito é a Procter & Gamble (P&G). Fundada em 1837, ela originalmente fazia sabão e velas (ambos fabricados com gordura animal, então abundantes nos matadouros perto da sede da empresa em Cincinnati, Estados Unidos). Na Guerra Civil americana, a P&G descobriu que seus dois principais produtos foram vitais para a saúde do país: velas forneceram luz em um mundo pré-elétrico, e sabão era vital para prevenir infecções e doenças encontradas nos campos de batalha.

Hoje, uma grande corporação, a P&G nunca abandonou esses valores. A empresa opera atualmente cumprindo seu mandato original: melhorar a vida das pessoas. Por exemplo, ela dedica uma parte de seus lucros com a venda de fraldas Pampers para vacinar bebês em paises em desenvolvimento. Recentemente, a empresa criou um sache que misturado com água impura, a transforma em água potável e, com isso, possibilita saciar a sede de crianças e famílias em áreas onde não há saneamento básico, salvando milhões de crianças da mortalidade infantil em todo o mundo. Ela já forneceu 15 bilhões de litros de água potável para diversos países. Ao realizar este compromisso com a comunidade mundial, a P&G foi além de fazer produtos de limpeza que geram lucros: ela produziu grande impacto social e ganhou uma nova definição, fazendo parte de um propósito maior.

Empresas com propósito têm colaboradores mais engajados

Joey Reiman, autor do livro “A História do Propósito”, mostra uma pesquisa realizada pela Organização Gallup que avalia a felicidade no local de trabalho. A enquete revelou que 71% dos colaboradores são "desengajados" de seus empregos, o que significa que eles vêem o trabalho como simplesmente um lugar para obter um salário, enquanto cerca de 25% destes são “contra praticamente tudo” da empresa.

Uma empresa com propósito só se constitui se as pessoas que a compõem compartilharem crenças, princípios e valores positivos e convergirem com entusiasmo em torno da causa e significado comum pela qual todos estão trabalhando juntos. Nas empresas com propósito, 83% dos colaboradores sentem que o trabalho lhes traz significado, conforme o citado relatório da PWC. E, se eles não conseguirem encontrar propósito e realização em seu trabalho atual, afirmam que poderão procurar em outro lugar.

Para Reiman, as empresas devem se concentrar não só em compartilhar o lucro, mas em dividir a responsabilidade de uma sociedade que funciona melhor em conjunto, sendo a empresa uma parte importante dela. Espalhando essa atitude em todas as suas organizações, os empregadores vão encontrar seus trabalhadores se tornando mais engajados em seus empregos, aumentando a produtividade e os lucros. Assim sendo,os CEOs podem encontrar maneiras de cumprir sua missão pessoal de aumentar o valor do acionista ao tornar suas empresas contribuintes valiosas para a sociedade como um todo.

Um bom lugar para começar é na relação entre executivos e colaboradores. Nas práticas da gestão de pessoas e da noção de cidadania corporativa.

Uma referência em propósito e engajamento de colaboradores é a fabricante de roupas norte-americana Patagônia. Para compartilhar os mesmos valores entre executivos e colaboradores, os melhores lugares de estacionamento na sede da empresa não são reservados para os executivos seniores, mas para os funcionários, independentemente de suas posições, com os carros mais eficientes em termos de combustível. Para dar o exemplo, o CEO George Michel dirige a empresa sob o princípio de gestão conhecido como MBWA - Gerenciamento Andando pela Empresa. Ele se recusa a ficar confinado na sua sala, e fica constantemente entrando e saindo em todos os outros ambientes da empresa em visita aos funcionários e clientes.

Google e Magazine Luiza são empresas conhecidas por assumirem compromissos especiais com seus funcionários. A Google fornece ambientes de trabalho que incluem academias, massagens, lavanderia, lanchonetes de alimentos orgânicos, cabeleireiros e até clínicas médicas. A Magazine Luiza, que desde o começo teve como propósito gerar empregos para a família, foi a primeira empresa brasileira do varejo a ser incluida na lista dos "melhores lugares para se trabalhar”.

Uma empresa que poderia ter ficado para trás, mas que se reformulou com base em propósito foi o McDonald´s. Quando os consumidores mudaram seu hábito alimentar e começaram a questionar o valor nutricional dos lanches infantis, acompanhados por brinquedos, a empresa percebeu que precisava se reconectar com os seus consumidores.

O McDonald’s mudou dramaticamente seu menu de modo que atualmente 80% da comida vendida contém 400 calorias ou menos. Também todos os lanches felizes agora incluem frutas. Ademais, a empresa promove ações de caridade pelo seu Instituto Ronald McDonald.

Como se tornar uma empresa com propósito

Muitas empresas não conseguem fazer os colaboradores cumprirem sua missão no dia a dia. Pior: vários colaboradores desconhecem a missão da empresa.

O propósito deve fazer parte da experiência diária da empresa. Ele deve se expressar desde o comportamento dos líderes até a forma de agir dos colaboradores, "saltando aos olhos" de quem se relaciona com a empresa.

Para consolidar uma organização com propósito de forma consistente, além de determinados princípios básicos, segundo nossa experiência, os administradores devem observar os seguintes passos:

1. Descoberta e articulação do propósito

Por meio da conexão com os stakeholders, descobrir as crenças e valores dos fundadores da empresa, expectativas dos colaboradores, insights dos consumidores e necessidades da sociedade. Perguntas-chave: “Quem somos?”; “Para que existimos?”; “Que soluções vamos prover?”; “Qual o nosso significado para o mundo?”;

2. Alinhamento

Uma vez definida a diretriz organizacional, incluindo o propósito, missão e valores, deve-se alinhar todos os níveis gerenciais por meio de uma forte ação de comunicação e sensibilização. Perguntas-chave: “Como comunicar e sensibilizar?”; “Como engajar?”; “Como ressoar significado nos diversos níveis?”

3. Aderência

Para que o propósito passe a integrar as atitudes e comportamentos diários de todas as pessoas que integram a empresa, é necessário impregnar fortemente a cultura organizacional. Todos os produtos e serviços, sistemas e processos organizacionais devem estar orientados para o propósito. A aderência é obtida por meio das técnicas e ferramentas do gerenciamento da mudança da cultura organizacional, como por exemplo, a comunicação interna e a liderança pelo exemplo. Perguntas-chave: “Qual o estado desejado?”; “Que atitudes e comportamentos são esperados?”; “Como vamos tangibilizar o propósito nas relações?”

4. Sustentação

O propósito só será sustentável se a sua prática estiver vivamente permeando todas as decisões e relacionamentos da empresa. Transformar propósito em relacionamentos é uma funçao de Gestão de Pessoas. A área de RH tem papel determinante na perpetuação do propósito por meio da implantação de práticas de educação e treinamento, avaliação de desempenho e promoção alinhados com o propósito e seus objetivos específicos. Perguntas-chave: “Como explicitar o propósito?”; “Quais competências precisamos desenvolver para exceder em nosso propósito?”; “Como inovar em nosso propósito?”

Sem tornar o propósito o foco essencial da existência da empresa, as pessoas não vão internalizá-lo. O propósito precisa ser o ethos da organização. Uma atitude nobre, geral e convergente que todo mundo dentro da organização tem como uma responsabilidade de defender.

Embora maior em grandes empresas, esse movimento tem inspirado também médias e pequenas organizações em todo mundo. Bem, isso é assunto para outro artigo.

Gostaria de concluir este texto com uma metáfora. Gosto muito da imagem que Reiman utiliza para enaltecer a nobreza das empresas com propósito. Ele as chama de “Camelot”. Para ele (em alusão ao castelo da lenda do Rei Arthur) as empresas “Camelot” entendem o valor de seus colaboradores e percebem que eles têm uma responsabilidade de fazer mais do que ganhar valor para proprietários e acionistas. Essas empresas são gerenciadas por heróis que buscam o bom, o iluminado e o nobre!

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Fonte: Administradores.com

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FIEMG, AMIS E FECOMERCIO através de liminar na justiça, conseguiram suspensão do pagamento da Taxa de Incêndio em Minas Gerais

Por Gabriel Philipe Dia em Notícias

Com a decisão, fica suspensa a obrigatoriedade do pagamento da Taxa de Combate a Incêndio, cujo vencimento está previsto para o próximo dia 31/05. Foi deferida, no dia 16/05, liminar judicial que desobriga o recolhimento da Taxa de Incêndio em Minas Gerais. A ação é resultado do questionamento da Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG) e do Centro Industrial e Empresarial de Minas Gerais (CIEMG), com base na recente decisão proferida pelo STF no Recurso Extraordinário nº 643.247/SP, sobre a constitucionalidade da exigência da Taxa de Combate a Incêndios prevista na Lei Estadual nº 14.938/03. Através do Mandado de Segurança Coletivo nº 5067002-26.2019.8.13.0024, foi aprovada liminar solicitada pelas entidades. A decisão determina que o estado se abstenha de exigir a taxa de incêndio sobre toda a categoria econômica representada pelas entidades, ou seja, toda a indústria mineira, na condição de contribuintes/proprietárias de imóveis localizados no Estado de Minas Gerais cujo vencimento ocorrerá no próximo dia 31/05 referente a 2019.

Mais informações e esclarecimentos sobre o tema podem ser solicitados pelos telefones (31) 3263-4378 ou (31) 3362-5666 ou pelo e-mail: tributario@fiemg.com.br ou secretariaexecutiva@fiemg.com.br

Já a Associação Mineira de Supermercados (AMIS), ajuizou ação contra o pagamento da Taxa de Incêndio e obteve liminar que suspende a cobrança das empresas associadas à entidade.

O Superior Tribunal Federal, em sede de repercussão geral, ao julgar o RE nº 643.247/SP, reconheceu, por maioria, a inconstitucionalidade da lei do Município de São Paulo que instituiu a "taxa de incêndio" e, à unanimidade, assim se posicionou: TAXA DE COMBATE A INCÊNDIO- INADEQUAÇÃO CONSTITUCIONAL. Descabe introduzir no cenário tributário, como obrigação do contribuinte, taxa visando a prevenção e o combate a incêndios, sendo imprópria a atuação do Município em tal campo. (RE 643247/SP-Relator(a): Min. Marco Aurélio-j. 01/08/2017 - Tribunal Pleno).

Embora a questão invocada diga com a possibilidade de o Município proceder à cobrança da chamada ‘taxa de incêndio’, o Ministro reforçou, na oportunidade, que sequer o Estado poderia instituir validamente taxa, já que se trata de atividade que é viabilizada mediante arrecadação de impostos e que a manutenção do corpo de bombeiros, que é um órgão estadual, e não municipal, é feita estritamente por impostos, e não por taxas.

Ao julgar caso semelhante, o Superior Tribunal de Justiça, por meio do RMS 23.170/MG (Rel. Ministro SÉRGIO KUKINA, PRIMEIRA TURMA, julgado em 08/05/2018, DJe 15/05/2018), assentou ser indevida a cobrança da Taxa de Incêndio cobrada pelo Estado de Minas Gerais.

Diante disso, a Associação Mineira de Supermercados (AMIS), ajuizou ação e obteve a liminar suspendendo a cobrança da Taxa de Incêndio exigida pelo Estado de Minas Gerais. Todos os associados da AMIS estão, enquanto a liminar vigorar, desobrigados do recolhimento da Taxa.

Para mais esclarecimentos, procure o setor de Relacionamento da AMIS: 31 2122-0500

Fecomércio-MG conseguiu a liminar, emitida pelo Judiciário no dia (28/05), que determinou a suspensão da exigibilidade do crédito tributário da Taxa de Segurança Pública relativa à utilização do serviço de extinção de incêndio. A partir de agora, as autoridades indicadas como coatoras deverão abster-se da exigência e da autuação dos contribuintes/proprietários de imóveis que são representados pela Fecomércio-MG em todo o Estado de Minas Gerais.

A entidade ingressou com Mandado de Segurança Coletivo (MS nº 5071328-29.2019.8.13.0024), que tramita na 2ª Vara de Feitos Tributários na Comarca de Belo Horizonte, para garantir o direito líquido e certo de seus representados quanto à inconstitucionalidade na exigência, com fundamento em recente decisão do Supremo Tribunal Federal (STF), no RE 643.247.

Destaca-se que a decisão liminar tem natureza provisória, e depende da decisão final da ação judicial confirmar ou não tais efeitos. É importante destacar que o mandado de segurança fora impetrado em prol de toda categoria econômica do comércio atacadista, varejista, serviços, agentes autônomos, comércio armazenador, turismo e hospitalidade do Estado de Minas Gerais, associados da Fecomércio e em dia com suas obrigações estatutárias.

Ainda conforme Dra. Sara Sato explica, Assessora Jurídica da FCDL, é importante frissar que as liminares concedidas são referentes às cobranças referentes ao ano de 2019 apenas, que cobranças referentes a períodos anteriores não foram objeto de discussão das liminares, e que estas poderão ser cassadas.

Para outras informações, entre em contato com o Departamento Jurídico da Federação pelo telefone (31) 3270-3330 ou pelo e-mail juridico@fecomerciomg.org.br.

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Fontes:

Home » Noticias » Decisao-liminar-da-FIEMG-suspende-pagamento-da-Taxa-de-Incendio-em-Minas-Gerais

http://portalamis.org.br/plus/modulos/noticias/ler.php?cdnoticia=730

http://www.fecomerciomg.org.br/2019/05/suspensao-da-cobranca-da-taxa-de-incendio/

Por Fecomércio MG Postado 28/05/2019 Em Jurídico, Notícia

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5 pilares da negociação bem sucedida

Por Gabriel Philipe Dia em Artigos

Negociações estão presentes no dia a dia de todos os profissionais, mas poucos se sentem verdadeiramente confortáveis ao negociar. O risco de não alcançar seus objetivos ou de estremecer relacionamentos faz com que muitos a evitem a qualquer custo ou recorram a táticas de intimidação e proteção.

Negociar envolve acomodar interesses, para encontrar soluções que sejam mutuamente satisfatórias. É um processo contemplado por diversos aspectos, que resumo em 5 pilares essenciais:

1º Postura

A forma como se encara a negociação é determinante para o resultado. Se tratada como um combate, onde as pessoas se veem como adversárias e cada uma impõe suas posições a qualquer custo, o resultado será uma disputa simplista – em que ganhos para um lado resultam apenas de perdas proporcionais do outro, sem aproveitar sinergias entre as partes.

É possível, porém, tratá-la como um processo colaborativo, em que cada um possui peças que, se combinadas, podem gerar mais valor do que havia inicialmente.

2º Preparação

Para muitos, o ato de se preparar costuma se resumir à definição de um valor alvo e um mínimo aceitável - com possíveis propostas para alcançar algo entre eles. Mas a preparação pode ser muito mais inteligente e produtiva, considerando basicamente três pontos:

Mapeamento das partes: considerar todas as pessoas ou empresas que podem de alguma forma influenciar o acordo. A partir daí, monta-se uma estratégia que contemple o melhor momento para envolver ou afastar cada uma.

Interesses: o que se espera obter com a negociação. É preciso classificar os interesses por ordem de importância e tentar imaginar quais seriam os interesses dos outros envolvidos na negociação, para que seja possível pensar em formas de atendê-los, através de trocas inteligentes (com baixo custo para um e alto benefício para os outros).

Alternativas: o que cada um faria se o acordo não fosse possível. O poder na negociação é de quem possui alternativas mais fortes. Caso não possua boas alternativas, é preciso fazer movimentos fora da mesa de negociação para fortalecer suas opções.

3º Comunicação

Como a negociação surge de um problema, causado pela aparente incompatibilidade de interesses, as partes precisam se comunicar para identificar onde esses interesses são conflitantes e como podem se complementar. Isso envolve ouvir genuinamente (mais do que falar), para entender como o outro enxerga a situação, quais são suas reais necessidades e, a partir daí, poder formular soluções.

4º Táticas

Negociação envolve percepção e influência. A forma como cada um percebe o cenário, influencia as decisões e a visão sobre o que seria um bom acordo. As táticas são usadas para apresentar seus pontos sob a ótica mais favorável, tentando demonstrar que suas alternativas são fortes e que o acordo oferecido é mais vantajoso para os outros do que as alternativas que eles possuem.

5º Emoções

Tudo o que se construiu nos quatro pilares anteriores pode ser perdido se as emoções não forem controladas. É preciso administrar emoções como a raiva, que faz as partes se cegarem e deixarem de focar nos aspectos objetivos, desperdiçando bons acordos apenas para retaliar o outro. Ao sentir que a negociação está tomando rumos com alta carga emocional, pedir uma pausa e retomar em outro momento pode ser uma boa solução.

Sentir-se confortável nas negociações cotidianas depende de prática. Ao atentar para os cinco pilares da negociação (antes, durante e depois de cada processo), a percepção sobre as sutilezas que envolvem cada acordo ficará mais clara, e negociar se tornará um processo mais natural e positivo.

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Fonte: Administradores.com

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